Ada dua jenis pemimpin; Pemimpin Jenius dan Peminpin Pembuat Jenius
Ketika Benjamin Disraeli dan William Gladstone bersaing di kancah politik Inggris, publik memperhatikan satu hal menarik.
Setelah berbicara dengan Gladstone, orang merasa bahwa Gladstone adalah orang paling cerdas di dunia. Namun setelah berbicara dengan Disraeli, orang merasa bahwa dirinyalah yang paling cerdas.
Di situlah perbedaan abadi antara pemimpin yang jenius dan pembuat jenius — antara mereka yang ingin tampak pintar, dan mereka yang membuat orang lain menjadi lebih pintar.
Disraeli adalah Perdana Menteri Inggris dari Partai Konservatif (menjabat dua kali: 1868 dan 1874–1880). Ia dikenal sebagai politikus, penulis, dan orator ulung.
Sebagai pemimpin, Disraeli memiliki karisma dan kemampuan luar biasa untuk menginspirasi orang lain.
Ia bukan hanya mengandalkan kecerdasannya sendiri, tetapi juga menyalakan semangat dalam diri orang-orang di sekitarnya.
Banyak yang mengatakan bahwa Disraeli memiliki kemampuan sosial yang hangat, empatik, dan membangkitkan rasa percaya diri pada lawan bicaranya.
Sementara itu, Gladstone adalah Perdana Menteri Inggris dari Partai Liberal, juga menjabat empat kali (1868–1894). Ia dikenal sebagai pemikir moral, ekonom, dan administrator yang sangat rasional dan perfeksionis.
Gladstone terkenal karena kecerdasannya yang luar biasa dan kedalaman argumen-argumennya. Dia juga terkenal karena gaya kepemimpinannya yang intens dan dominan. Ia sangat berprinsip, namun sering membuat orang lain merasa kecil di hadapannya.
Banyak sejarawan menggambarkannya sebagai sosok yang ingin “mendidik dunia,” bukan mendengarkannya.
Kisah serupa kita temui dalam dunia modern. Di Intel, seorang manajer bernama George Schneer dikenal bukan karena kecerdasannya yang luar biasa, tetapi karena caranya melipatgandakan kecerdasan orang-orang di sekitarnya.
Seorang bawahan bahkan berkata, “Saya merasa seperti bintang rock di sekitar George. Ia yang membentuk saya.”
Sebaliknya, ada pemimpin lain di perusahaan yang sama—jenius teknis yang brilian—namun kehadirannya justru membuat timnya berhenti berpikir. Semua ide harus datang darinya. Di bawah pemimpin seperti itu, orang-orang menjadi pasif, takut salah, dan perlahan kehilangan kepercayaan diri mereka sendiri.
Liz Wiseman dalam bukunya Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (2017) menyebut dua arketipe ini sebagai Diminisher dan Multiplier.
Diminisher—atau “Pemimpin yang Jenius”—adalah sosok yang menekan kecerdasan orang lain. Mereka percaya bahwa kecerdasan itu langka dan hanya mereka yang memilikinya. Maka, tanpa disadari, mereka menciptakan ketergantungan dan ketakutan. Setiap keputusan, setiap ide, harus melewati mereka.
Sebaliknya, Multiplier, atau “Pembuat Jenius”, percaya bahwa kecerdasan adalah sesuatu yang bisa tumbuh. Mereka melihat potensi di setiap orang dan menciptakan ruang bagi ide-ide untuk berkembang. Bagi mereka, kepemimpinan bukan tentang menjadi pusat kecerdasan, melainkan tentang menyalakan cahaya di kepala orang lain.
Filosofi ini juga hidup dalam diri Ela Bhatt, pendiri Self-Employed Women’s Association (SEWA) di India. Ia pernah berkata, “Seorang pemimpin adalah seseorang yang membantu orang lain memimpin.”
Ia tidak ingin menjadi sosok yang tak tergantikan, melainkan ingin menciptakan banyak pemimpin yang mampu berdiri tanpa dirinya. Itulah jiwa sejati seorang Pembuat Jenius.
Dalam penelitian Wiseman terhadap lebih dari 150 eksekutif lintas benua, hasilnya mencengangkan.
Tim yang dipimpin oleh seorang Multiplier menghasilkan dua kali lipat kemampuan (2x effect) dibandingkan tim di bawah Diminisher.
Alasannya sederhana: di bawah Multiplier, orang memberi 100%—bahkan lebih—karena mereka merasa dihargai, dipercaya, dan tertantang untuk berpikir.
Sebaliknya, Diminisher membuat tim bekerja hanya pada setengah kemampuannya. Jika pemimpin seperti ini pergi, organisasi sering kali menemukan kembali energinya. Mereka seolah baru saja terbebas dari kabut.
Hal itu menunjukkan bahwa kecerdasan kolektif hanya dapat tumbuh dalam ruang yang dipimpin oleh kepercayaan, bukan ketakutan.
Namun, menjadi Multiplier bukan berarti lembut dan permisif. Mereka tetap menuntut standar tinggi. Bedanya, mereka menuntut dengan memberi ruang, bukan dengan menekan.
Mereka menantang orang lain untuk menemukan solusi sendiri, bukan memberi semua jawaban. Mereka bertanya lebih banyak daripada berbicara lebih lama.
Kita hidup di era di mana organisasi tidak lagi bisa mengandalkan satu otak brilian di puncak. Terlalu banyak perubahan, terlalu banyak kompleksitas. Seperti kata Peter Drucker, “Kontribusi terbesar manajemen abad ke-21 adalah meningkatkan produktivitas pekerja pengetahuan.” Artinya, pemimpin masa kini harus mampu mengakses kecerdasan kolektif yang sudah ada di dalam organisasinya.
Jadi, pertanyaan bagi setiap kita bukan lagi: “Seberapa jenius saya?” melainkan “Seberapa banyak kecerdasan yang saya bangkitkan di sekitar saya?”
Pemimpin yang jenius menghabiskan kecerdasan. Pembuat jenius melipatgandakannya.
Di tangan yang pertama, tim menjadi pengikut. Di tangan yang kedua, tim menjadi penemu.
Dunia hari ini tidak butuh lebih banyak “orang paling pintar di ruangan.” Dunia butuh lebih banyak orang yang membuat seluruh ruangan menjadi lebih pintar.Edhy Aruman
